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勿以善小而不为, 勿以恶小而为之 .

一、如实而来,如愿而行,如初而归。 二、满世界的人都在找,我在哪里? 三、人生跳

 
 
 

日志

 
 

领导员工成为项目管理者  

2015-05-06 22:44:26|  分类: 培训 |  标签: |举报 |字号 订阅

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“现代管理,项目就是一切,每个人都是一个项目管理者”。

  对经理来说,这句话值得认真玩味和思考。

  一个高效能的经理不能仅仅满足于把员工管好,把事情做正确,更应激励员工多做事情,正确地做事,让员工富有工作热情和创造力,让员工的工作有成就感,在工作中超越和实现自我。

  项目管理作为一个新管理门派正在受到越来越多的推崇。

  项目管理不同于任务管理,相比,它更能锻炼员工的技能,激发员工的进取心和潜能,更利于管理决策的实现和员工的成长。目前,能否独立承担一个项目并把它做好已成为衡量一个人能力水平的标志之一,能否带领员工做更多的项目,通过项目获得收益也已经成为衡量一个经理管理水平的重要指标。

  领导员工成为项目管理者就是要求经理在更高层次上对员工进行管理,在管理活动中,更多地扮演领导者的角色,领导员工学会用项目管理自己,让员工学会对工作负责,在压力下获得成长。

  经理必须学会用项目管理员工,领导员工成为项目管理者。

  一、用项目管理员工的好处

  1.有效激励员工。

  给员工分配一个项目比简单地告诉员工把工作做好更为有效。

  在项目面前,员工更愿意主动地工作,积极地寻求领导支持和资源配备。一个项目有严格的验收标准和完工日期,这无形中就给了员工一种压力,这种压力不是来自经理的大声恐吓而是来自项目的本身。当员工获得了关于项目的全部信息以后,他就会主动给自己一个压力,他会自己提醒自己把工作做好,这种主动的责任感比经理天天叮在员工的耳边要好的多。

  员工更愿意把项目当成自己的事情,做项目的主人,因为这样他可以体验到驾御一个工作的感觉,可以在项目实现的过程中获得更多的自我满足感和超越感。员工会希望通过努力工作获得经理的赏识和认可,当然也希望因此获得更多的奖励和晋升的机会。

  经验表明,用项目管理员工可以激发员工的潜能,让员工在压力下获得高绩效。

  2.有利于建立经理和员工之间合作伙伴关系。

  在项目管理下,经理更像是一个辅导员和教练,经理的主要职责是作为员工的合作伙伴帮助员工规划工作工作,预见变化,与员工一起合作开发项目,辅导员工在过程中加强学习与锻炼,帮助员工协调人员与资源,清除工作中的障碍,以员工的高级合人的方式实施管理,着手工作。

  在这种工作关系下,经理更多地是领导员工,而非简单的管理,这是更高层次的工作方式,持续强化这种工作方式将有助于经理更加高效地工作,有助于经理自己的职业规划和发展。

  3.有利于创建团队合作的关系

  项目不是一个人的事情,通常需要一个密切合作的团队来完成。用项目管理员工,就是让员工既可能是自己项目的队长,又可能是别人项目的队员,通过这种区别渗透的管理方式,是管理扁平化发展,建立团队的合作关系,促成员工的非常规成长。

  4.有利于对员工进行在职培训

  从项目的设立到项目的完成,经理都和员工保持着持续的沟通与联系,经理可以根据员工的工作情况进行辅导,员工也经常就工作中的困难与经理探讨,在这个过程中,经理和员工自然都能获得提高。

  实际上,这就是一种在职培训,通过关注项目的成长来关注员工的成长,而这种培训要比有些培训效果更佳。

  二、项目管理的受益者

  马先生是项目管理的受益者。

  目前,他是一家中型高科技企业的信息部经理,手中握有思科、微软几家权威IT认证证书。

  三年前跳槽来到这家企业的时候,他只是一个企业信息化的爱好者,刚刚入门。他的汽车专业根本与信息化不搭边,四年设计工作的经历也与信息化毫无关系。

  但是,马先生对企业信息化有着高涨的热情和特别的爱好,业余时间自己读了一些企业信息化方面的书籍,工作之余花时间研究了以前所在企业的信息化建设。

  凭借这些基础的技能和高超的沟通技巧,马先生说服了招聘考官,尽管考官还是认为马先生适合与客户沟通,做市场开发工作,他还是同意马先生来公司试试信息化建设的工作。

  马先生幸运地成为项目管理的受益者。

  刚到公司的时候,负责企业信息化建设的经理只给了马先生一份简单的岗位描述,让马先生根据岗位描述尽快熟悉公司,熟悉部门业务。

  过了不到三个月,经理把马先生叫到了办公室,表达了他对马先生的期望,他希望马先生能通过自己的努力给公司的信息化建设做些贡献。

  他给了马先生一份公司信息化建设的规划,里面列了三个项目:局域网建设、因特网建设、ERP系统的建设。他告诉马先生,这就是他未来三年的工作目标,这三个项目将由马先生负责主持完成。

  身负重托的马先生深感自己责任重大,同时他也窃喜自己终于有机会在IT领域习练一把,他告戒自己不要让机会从手中流走。

  他深知自己的知识、技能和经验不足,与面前的三个项目相比,自己未来还有很长的时间需要学习充电。于是在接受项目的同时他也给自己列出了未来的学习计划。

  之后的两年多的时间里,马先生疯了一般地投入了工作,马力十足地学习工作、工作学习,逐步地进入了工作状态。当然他为此也做出了牺牲,当别人都已经下班了两个小时他还在电脑前紧张地工作,当别人节假日休闲度假的时候他却依然呆在机房查找数据。

  为了这三个项目,他真的拼上了,在经理的支持下,工作的思路越来越清晰,项目的进度也按计划地逐步进行。他越做越有干劲,越做越好,在解决问题的过程中体验到了超越的感觉,他正在完我地实现着自我。

  当然,这三年,他不仅仅是做了这三项工作。他还不断地为公司的文化建设提一些建设性的意见,为员工提供微机操作的培训,为公司配备微机,购买办公用品。

  他的工作思路越来越开阔,越来越受到公司领导的赏识和认可,到去年年底,分管他的经理因个人原因(升任另一家公司的总经理)辞职,他顺理成章地被提升为企业信息部的经理。

  最近公司高层正有意把公司知识管理的任务交给他,他也正在考虑将信息化和知识管理结合的可能性。顺利的话,他将成为公司的信息化和知识管理的总监。

  现在,他不仅工作上小有成就,而且对未来自己要从事的事业已经有了一个逐渐清晰的蓝图和规划,不久的将来,他就要开始他的事业了。

  马先生的经历很好地说明了项目管理在员工管理中的作用。用项目管理员工不仅能实现经理对未来的设想和规划,更能激发员工潜能,使员工持续得到激励,不断成长,提高员工的自我管理水平,提高绩效能力,使员工成为工作的主人和高级的项目管理者。

  三、领导员工成为项目管理者

  领导员工成为项目管理者主要有以下几点需要考虑:

  1.分析员工的职位说明书

  职位说明书是一切管理的开始,用项目管理员工不代表可以撇开职位说明书不管,相反,经理更应该多花时间研究员工的职位说明书,从中发现有待改善和提高的东西,作为为员工设立项目的基础参考。

  2.与员工分享公司的远景和战略目标

  工作团队的任何行动都是服务于公司的整体战略目标,工作团队的每一步行动都要与公司的决策,所以在给员工定立项目之初,经理必须和员工充分分享公司的战略和目标任务,使团队的任务与公司的目标相匹配,使团队的每一步行动都收到实效。

  3.与员工分享工作团队的规划

  分享公司的远景的同时,经理也应把自己对于工作团队的规划分享给员工,以使员工更加明确未来的工作导向,配合经理做好工作安排。

  4.规划员工的职业发展

  任何的远景与目标都必须落实到员工本人,如果员工明确自己的职业规划,他们将更加有干劲,更加积极主动,他们愿意为了实现自己的职业发展配合经理,与企业一起共谋发展。所以经理必须给员工一个清晰的定位,让员工看到最近的目标。

  5.与员工一起定立项目

  在前面工作的基础上,经理应着手与员工就项目的创建进行沟通并达成一致。

  用项目管理员工应该强调员工的主动性,项目应该是在充分沟通的基础上达成的绩效合约,而非经理单独对员工做某事。充分的沟通应该是定立项目的一条原则,没有充分沟通的项目势必影响员工完成项目的效果,所以所有的信息必须都得经过沟通,取得员工的认可之后再行定稿,最好经理和员工双方都签上字,以示重视。

  6.在项目的实施过程中对员工进行辅导

  项目定立完成,经理的工作才刚刚开始,还有更多的工作在后面。经理必须在项目实施过程对员工进行辅导,帮助员工协调资源与人员,清除工作中的障碍,以使员工更加高效地工作,获得更多的在职培训,从而提高绩效水平。

  7.对员工的正面表现进行反馈

  及时的正面反馈有利于强化员工的正面行为,扩大正面行为所带来的影响。

  经理应时刻关注员工项目的进展,及时真诚地对员工在实施项目的进程中所表现出来的正面行为进行表扬,表扬必须及时,不要等待整个项目都结束了才想起来要表扬或奖励员工,那个时候可能员工本人都忘了自己曾经做过什么事了。

  8.评估项目实施的效果

  在项目完成之后,经理应对项目的实施效果进行全面有效的评估,给出评估结果。

  9.与员工沟通评估结果

  评估完成后,经理应再一次正式地与员工进行一次沟通,将评估的结果正式通知员工。与员工总结项目实施过程中的成败得失,给员工提出建设性的改进意见,帮助员工树立信心,引导他们正确评估自我。

  环境时刻都在变化,管理时刻都在创新,没有一成不变的模式,也没有放之四海而皆准的方法,经理不妨试试用项目管理员工,领导员工成为项目管理者。

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